新规、……今年以来，一系列政策“大礼包”让投行业务“春意盎然”。外有政策，内有改革。在投行业务外部面临重大的发展机遇之时，不少券商也将目光转向内部，对内进行管理改革，为投行业务的高速发展奠定基础。
在采访中，“业务协同”成为一个高频词，在新的政策机遇下，投行业务需要的不再是单兵作战，而是更需要公司各业务部门协同，综合作战，实现战斗力的最大化。
券商积极改革投行业务
今年以来，包括(601211,)(02611)、(000166,)(港股06806)在内的多家券商都将内部架构调整的目光投在了投行业务上。4月29日晚间，国泰君安发布公告，公布了公司总部部分机构设置调整的情况，主要涉及原大零售、研究与机构以及投行等大类业务线下设部门及职责的调整。就投行方面，公司表示，为顺应中国发展趋势，积极应对科创板设立及注册制改革等政策导向，设立投行事业部，下设投资银行部、债务融资部、资本市场部、投行质控部4个部门。
无独有偶，近日有消息传出，申万宏源承销保荐的董事长薛军调任申万宏源证券合规总监，董事长一职由申万宏源承销保荐原总经理张剑接任，总经理职位由东海证券前高管朱春明继任。据公开报道，在上述人事调整的背后，申万宏源证券乃至申万宏源集团正借机理顺投行方面业务关系。
在投行人士何南野看来，这种管理改革的核心是服务于业务发展，目的是为了理顺权责利之间的关系，主要表现形式有三种，一是打破小投行小团队的界限，构建大投行大协同的群组；二是将投行部门等级提高，提升到与子公司同等的地位，使投行部运营更为灵活独立，对市场反应更为灵敏；三是大力推进激励机制的改革，通过组织架构改革构建更为清晰的业绩考核架构，充分激发团队人员的“狼性”。
着力提升业务协同能力
改革势在必行。
华东一家中小券商投行部门的相关负责人表示，注册制逐步实施，中介机构的责任加大，一些券商面临新形势的变化进行改革，一方面是为了提高执业能力，加强内控，另一方面，是为了能给客户提供更全面的服务，增加业务机会。随着业务的发展，券商行业的集中度会提高，为了能在竞争中占有一席之地，券商进行改革也是形势所迫。
何南野认为，这种改革，在当前注册制大发展的背景下，是十分必要的，有助于投行业务生态的完善和优化，有利于为客户提供全方位的服务以及券商核心竞争力的凸显。
“注册制对券商的综合能力提出更高的要求，投行部、资本市场部、研究所、投资公司等需要更高层次的协同，与此同时，客户本身对投行服务要求更高，要求券商投行提供后续更多维的服务。”他说，不仅如此，现在投行之间项目竞争越发激烈，这要求投行部门反应、决策要更为快速、灵敏。因此，投行部门改革势在必行，必须从小组织、小团体向大组织、大投行这样的协同架构去转型。
“业务协同”成为一个高频词，诚然，在新的机遇下，投行业务不再仅仅是一个部门的事，而更需要公司综合作战。
“很多券商内部框架需要调整，提高部门之间的协调性。”华南某中型券商投行人士坦言，未来注册制改革深化，投行部门项目完成后，还需要投研、经纪、等各大部门的相互支持和协调。总部和分公司之间也需要更好的激励机制，提升投行战斗能力。
在他看来，未来产业模式转变很快，创新亮点不断出现，不同标准的企业都有机会走入资本市场直接融资，企业上市标准比较多元，投行需要转变传统思维，提升对产业理解的专业能力，挖掘优质项目、做好投行服务。
他认为，部门的协同能力提升是个持续的命题，也是提升业务的关键因素。比如要强化内部协同，通过内部资源整合，挖掘客户多元融资和咨询需求，开辟业务增量空间。投行部门可以协同资本中介、直接投资、财富管理等全业务链条，将客户进行引流，总部再给予资金、技术等资源支持，发展整体作战能力。“我们现在就有专门设立协调部门对接投行，通过其他部门的资源和项目协调，来拓展投行的业务。”
也有一些不同看法。上海一家中型券商投行部门负责人告诉记者，在投行改革大背景下，券商无论通过组织架构，还是人事调整，均希望整合业务力量、扩大市场份额。但同时，也可能会失去一些特色业务，比如并购业务等。
与此同时，尽管投行业务正面临改革，但如果说改革的深度有多么深刻的话，还为时尚早。
“投行的改革，我目前还真的没有深刻地感受到，更多的还是根据政策的导向，做一些业务上的调整。”北京一中型券商投行部经理表示，所有改革在找到方向后，还要面临很长的推进过程。在他看来，外资的加入对投行业务也不会有太大冲击，“本土券商已经扎根了，很难受到较大冲击。”
