新规、……今年以来,一系列政策“大礼包”让投行业务“春意盎然”。外有政策,内有改革。在投行业务外部面临重大的发展机遇之时,不少券商也将目光转向内部,对内进行管理改革,为投行业务的高速发展奠定基础。
在采访中,“业务协同”成为一个高频词,在新的政策机遇下,投行业务需要的不再是单兵作战,而是更需要公司各业务部门协同,综合作战,实现战斗力的最大化。
券商积极改革投行业务
今年以来,包括(601211,)(02611)、(000166,)(港股06806)在内的多家券商都将内部架构调整的目光投在了投行业务上。4月29日晚间,国泰君安发布公告,公布了公司总部部分机构设置调整的情况,主要涉及原大零售、研究与机构以及投行等大类业务线下设部门及职责的调整。就投行方面,公司表示,为顺应中国发展趋势,积极应对科创板设立及注册制改革等政策导向,设立投行事业部,下设投资银行部、债务融资部、资本市场部、投行质控部4个部门。
无独有偶,近日有消息传出,申万宏源承销保荐的董事长薛军调任申万宏源证券合规总监,董事长一职由申万宏源承销保荐原总经理张剑接任,总经理职位由东海证券前高管朱春明继任。据公开报道,在上述人事调整的背后,申万宏源证券乃至申万宏源集团正借机理顺投行方面业务关系。
在投行人士何南野看来,这种管理改革的核心是服务于业务发展,目的是为了理顺权责利之间的关系,主要表现形式有三种,一是打破小投行小团队的界限,构建大投行大协同的群组;二是将投行部门等级提高,提升到与子公司同等的地位,使投行部运营更为灵活独立,对市场反应更为灵敏;三是大力推进激励机制的改革,通过组织架构改革构建更为清晰的业绩考核架构,充分激发团队人员的“狼性”。
着力提升业务协同能力
改革势在必行。
华东一家中小券商投行部门的相关负责人表示,注册制逐步实施,中介机构的责任加大,一些券商面临新形势的变化进行改革,一方面是为了提高执业能力,加强内控,另一方面,是为了能给客户提供更全面的服务,增加业务机会。随着业务的发展,券商行业的集中度会提高,为了能在竞争中占有一席之地,券商进行改革也是形势所迫。
何南野认为,这种改革,在当前注册制大发展的背景下,是十分必要的,有助于投行业务生态的完善和优化,有利于为客户提供全方位的服务以及券商核心竞争力的凸显。
“注册制对券商的综合能力提出更高的要求,投行部、资本市场部、研究所、投资公司等需要更高层次的协同,与此同时,客户本身对投行服务要求更高,要求券商投行提供后续更多维的服务。”他说,不仅如此,现在投行之间项目竞争越发激烈,这要求投行部门反应、决策要更为快速、灵敏。因此,投行部门改革势在必行,必须从小组织、小团体向大组织、大投行这样的协同架构去转型。
“业务协同”成为一个高频词,诚然,在新的机遇下,投行业务不再仅仅是一个部门的事,而更需要公司综合作战。
“很多券商内部框架需要调整,提高部门之间的协调性。”华南某中型券商投行人士坦言,未来注册制改革深化,投行部门项目完成后,还需要投研、经纪、等各大部门的相互支持和协调。总部和分公司之间也需要更好的激励机制,提升投行战斗能力。
在他看来,未来产业模式转变很快,创新亮点不断出现,不同标准的企业都有机会走入资本市场直接融资,企业上市标准比较多元,投行需要转变传统思维,提升对产业理解的专业能力,挖掘优质项目、做好投行服务。
他认为,部门的协同能力提升是个持续的命题,也是提升业务的关键因素。比如要强化内部协同,通过内部资源整合,挖掘客户多元融资和咨询需求,开辟业务增量空间。投行部门可以协同资本中介、直接投资、财富管理等全业务链条,将客户进行引流,总部再给予资金、技术等资源支持,发展整体作战能力。“我们现在就有专门设立协调部门对接投行,通过其他部门的资源和项目协调,来拓展投行的业务。”
也有一些不同看法。上海一家中型券商投行部门负责人告诉记者,在投行改革大背景下,券商无论通过组织架构,还是人事调整,均希望整合业务力量、扩大市场份额。但同时,也可能会失去一些特色业务,比如并购业务等。
与此同时,尽管投行业务正面临改革,但如果说改革的深度有多么深刻的话,还为时尚早。
“投行的改革,我目前还真的没有深刻地感受到,更多的还是根据政策的导向,做一些业务上的调整。”北京一中型券商投行部经理表示,所有改革在找到方向后,还要面临很长的推进过程。在他看来,外资的加入对投行业务也不会有太大冲击,“本土券商已经扎根了,很难受到较大冲击。”